员工绩效考核方案
在当前云谲波诡、变幻莫测的市场环境下，很多中小企业包括一些大型的集团公司都采取了X为导向或者研发、X双头导向的经营策略。从来没有哪家企业愿意忽略X，即使纯生产型企业一般也是X属于总部独立运营的子公司或者有非常强大的XX公司来外包这块。企业需要源源不断的X收入带来资金积累，带来利润，才能够在竞争日趋白热化的今天存活，才有可能走向未来的发展壮大。
正因X对于企业存亡的特殊性，使得X类员工成为企业里极为特殊的X体，他们的工作表现对于企业在市场战役中的成败得失极为关键。面对这类员工，企业所有者通常存在一种又爱又恨、爱恨交织的复杂心态：爱的是他们能为企业带来收益，恨的是他们实在是太难管理了。故而，企业怎样激励、促使这类员工往企业想要的方向前进，而不仅只是达到数字，实在是本世纪内所有企业面临的一个重要挑战！
激励其实是个很大的课题也是传统难题之一，属于人力资源管理中的绩效模块。
从功能分可分为：
正向激励、负向激励，倡导多用正向激励，少用负向激励。
从类型分，可分为：
愿景激励，即所谓的企业梦，俗称“画饼”，源于实际又高于实际，但是千万不要是遥不可及的；
目标激励，将企业目标逐步分解为个人目标，让员工理解个人目标对于企业目标达成的意义，进而愿意为之奋斗；
授权激励，基于能力和职位进行有效授权以促进员工的积极性，建立充分的信任感，例如：价格权限、区域分配在监管下的适度下放等；文化激励，一个积极健康向上的企业文化氛围会让员工如沐春风，产生归属感；
榜样激励，好的榜样会让人有追随并学习的动力。因此，企业要善于树立榜样，给员工奋斗的目标。对于榜样，企业要学会宣传、给足里子面子。例如，每月在微信X里公布前十位的X排名、办事处排名、大区排名，按销量评比月度X之星、月度销量提升之星、季度X之星、月度最佳销量办事处等等，销量个人给予20克金条，团队给予8000元~10000元的活动经费，算下来成本不大但是鸡血的效果绝对杠杠的，还有一些公司年末发放现金和小汽车的做法也是同理。但是记得强调数据的保密性，不可外传；
情感激励，人都是有感情的，除了钱之外还需要情感的投入。不仅关心员工的工作，也要通过有效方式关心员工的生理、心理状况，帮助有困难的员工解决实际问题等；
赞美激励，善于捕捉员工的闪光点，有具体事例支持，同时发自内心地真诚赞美，千万不要让人觉得虚情假意，可以拍拍肩膀或给员工一个微笑等；
薪资激励，“又想马儿跑，又想马儿不吃草”就不要想了，“重赏之下，必有勇夫”可以，但是要加强监管，不要跑偏。一个相对公平、能考虑成本又能兼顾内外竞争力的薪酬X绝对会让员工趋之若鹜；
绩效激励，一套好的绩效考核方案，绝不是为了扣钱或淘汰员工，这样做最后一定是双输。好的方案帮助员工认知自己的长处、短处，找到差距进而消除差距，尽快达到目标甚至超越目标，提升个人绩效的同时促进企业整体绩效的提升，最终达成企业战略目标，让员工与企业共赢。还有培训激励、晋升激励、扩大责任激励等等。
经常有企业所有者会问这么多方式哪种最好？没有一定最好的方式，最合适企业的有效的即是最好的。方式不在多，够用就行。企业需要结合实际，因地制宜，建立成X的绩效机制，并致力于落地，最终形成良好的氛围，才是唯一正确的选择。当然，您不能指望一套绩效机制就能解决所有的问题，只有当绩效机制和日常管理互相配合，相辅相成，才能让X类员工走的更远更快。
在企业为X类员工设计起草绩效机制前，有以下几类非常重要的问题必须想清楚弄明白：
一，企业规模、目前的发展阶段、主要的盈利点及盈利情况、主要的经营方式和市场策略、产品定位等；
二，主要竞争对手的发展阶段、市场策略、经营方式和打法，未来可能的发展方向等；
三，所处行业的主X品发展方向、经营方式、盈利点、未来趋势等；
四，针对内外部的环境和现状，未来三到五年，如果没有想那么远，至少也要给出未来一到二年的公司战略、策略以及市场规划等。
在这些明确的基础上，我们可以开始设计最核心的部分——绩效考核方案——关于业绩提成或奖金的计算规则：
首先，确认基础类KPI。我有一位老领导在面试X类员工时常常问起一个问题：你觉得X的本质是什么？有很多种回答，但是他最欣赏的一款很简单也很直白：货卖出去，钱收回来。所以X额和回款额可以称之为最最基础的KPI。在此延伸出去，这些X额或回款来自于直销为主或分销为王？综合市场环境，容易还是艰难？此阶段需要开拓新市场、找到新客户新订单还是维护老客户、促使老客户更高忠诚度更多订单？需要考虑产品之间、地理位置、客户成熟度、行业成熟度的差异吗？公司主推方向和助推方向的平衡？新产品的规划及期限？特殊时期如疫情期间的推广力度？以上考虑清楚，您的基础版KPI就可以出来了。
其次，横向类KPI。X额和回款额哪个更重要？是否关注利润、坏账、呆账？是否考虑成单周期、回款周期？是否需要兼顾到差旅费、市场活动等的花费情况；任务额还是绝对销量数字更重要，是否需要兼顾到库存清理、样机投放等等。通常会认为利润是考核X高层的指标，而一线和中层更关注X直接相关数字；中层需要兼顾管理类状况（只考核管理类数字还是需要兼顾一部分X任务数字），一线只考核销量数字。
再次，绩效考核方案结果是要线性的设计还是阶梯状的设计，是否需要封顶？是否需要基础量的考核？线要陡一点还是平缓一些，涉及到比例的大小（兼顾成本的考量）。是否有一些特殊的点需要部分放大基数，但是不影响任务额。
最后，绩效考核方案设计好了，千万不要败在数据统计上。因为X数据统计涉及的点比较多，方案如果复杂的话，人为计算错误风险会急速上升。建议上系统或在EXCEL设置好公式。有些企业上的比较强大的系统可从CRM等业务管理系统里抓取数据，自动生成提成/奖金构成表，细化到每笔订单匹配了哪些政策，可得多少提成/奖金，确保每笔支出准确无误。同时，X可以实时查看自己的收入，根据公司激励的方向调整X策略。企业管理层也可借助系统搭建相关分析模型，准确估算不同激励方案的投入与产出，找到利润最大化的方案。
这里补充一下，对于X类员工的考核周期，在假设X数据和成本管理都能做到月度结算的前提下，建议一线X给予月度考核，负有管理责任的X各级主管、经理、大区区总等中层以季度为单位考核，而X总监、X总经理等高层则以年度为单位考核。这是因为一线X趋向于短期回报，X中层管理给予适度周期，而X高层则需要年度来看产出。
强调一句，没有哪一个绩效考核方案出台之后，就能做到立竿见影，通常会有时间的滞后性，需要2-3个季度以后才能初见成效。因此，请给予新方案足够的等待期和关注。如果确系战略调整需要修正绩效考核方案，建议小改起码间隔1年，大改起码间隔3年。否则，这种频繁更改极易引起X类员工的强烈不安全感，会更加关注眼前而非长远利益。举例，X对于重点大客户总是会多点耐心，讲究进入的时机。比如养客户，个别大客户有可能跟上一年甚至更长，慢慢培养、相互了解以促进熟悉度，最后找到合适的机会一举拿下。此时各方面已默契十足，极易成为长期合作伙伴。如果政策变化太快，X想着说不定哪天我这客户就白养了，赶紧薅羊毛吧。仓促而没有足够时间建立关系链接的合作，当下看起来虽然繁花锦簇，给到订单。但从长远来看这种合作未必可靠，致命的问题在于根基不牢，客户的忠诚度尚未建立，今天和你合作、明天就有可能会被别人撬走。
另外，在制定新的绩效考核方案时，出台前应慎之又慎，多方征询、收集尤其是利益相关方的想法，邀请X当中的资深人员参与设计并多次测算，模拟各种可能出现的绩效状况。进行各个层级的圆桌论坛或重点员工一对一的沟通，前期铺垫做好、把变革是不得不做的事植入人心。方案一旦定下，不再调整，最多细节末节做一些补充说明。同时，快速推进，几天内所有相关人员必须全部宣讲到位。每次宣讲会，HR或X高管主讲，设计人员到场配合讲解和演练，会后指定答疑小组跟进。
如果能做到以上步骤，恭喜您，这次的绩效考核方案有了一个非常好的开端，剩下的就是跟进、辅导与执行。
最后的最后，笔者在人力资源领域工作了二十余年，其中十五年的时间都在和各种类型的X打交道，有传统领域卖设备喜欢衣着革履的，有农林渔牧行业卖饲料非常接地气的，还有医疗行业卖检测仪器上知专业下知七大姑八大姨的。回想这一路的心理历程，从最开始的害怕回避到早期的战战兢兢、如履薄冰到中期的和平共处、互相配合再到当下的一点就通、一说就透，有些感慨。说句实话，相比研发类员工（容易较真、固执）或工厂类员工（规则和服从），今天的我从某种角度来说更愿意和X类员工打交道。因为他们外显复杂实则简单，复杂只是为了目标他们会无所不用其极，简单在于他们所做的所有一切都是为了达成目标，故而在你弄清楚他们的目标之后，你会发现很容易和他们找到共同语言，并达成一致。绩效考核方案也是如此，只要您让他们理解绩效考核方案想要达到的目标，清楚的利弊分析，已充分考虑到他们的诉求，推进和执行将会事半功倍。如果您有这方面的疑惑，欢迎沟通。
作者简介
吴敏敏 Jennie Wu
国家二级心理咨询师
自2000年以来一直专注于HR领域，擅长人力资源X搭建/改善&推进、薪酬X规划与提升、绩效X规划与提升、人才管理与发展、基于行业的X渠道管理等。曾在多家跨国集团公司供职，历任人事主管、南方区人事经理、中国区人事经理、中国区高级人事行政经理、人事总监等职位。
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