什么是标杆管理？
标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理的确立，主要考虑三个方面的因素：目标企业所处行业特性；目标企业的主要特点；文化普遍性质。
文化对标主要包括以下四个基本步骤：对标因素的确立；对标企业的选择；对标因素比较研究；对标因素结果分析。
通过与企业的对标分析后，量化获得与其绩效更高组织进行的比较值，称之为“对标值”。
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如何用“标杆管理”实现目标？
在管理学上有个概念，叫做“标杆管理”，意思是说，以最强大的竞争者，或者行业里公认的领导者作为标准，通过对比各种指标，持续不断地检讨、改善自己的产品、服务和做法，由此实现提升企业业绩的目标。清华大学经济管理学院教授宁向东说，标杆管理有两个非常关键问题，分别是“和谁对”以及“对什么”。宁向东介绍了自己在这方面的三个心得，它们依次是方向、成功要素和指标。这三个心得不仅可以回答标杆管理的两个关键问题，并且对我们实现个人目标也有帮助。
首先是“方向”。宁向东说，你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向，这一点非常重要。宁向东高中时有个同学，学习成绩一般，但体育很好。不过，这位同学的父亲却让他和宁向东对标，想让他考一个理工科大学。但是这位同学知道，如果考理工科大学，搞不好会考不上。所以，他一上高中就自己决定报考体育学院。因为他知道，以他的学习成绩和运动成绩，报考体育系，可以考到这个领域里非常好的一所大学。这就是方向。
第二是“成功要素”。方向确定了之后，你就要分析，想要达到目标的关键要素是什么，也就是说，必须在哪些方面达到基本要求才有可能成功。还是拿宁向东的同学来说，他要考虑的就是，要专攻哪一个体育项目，在中X会上取得怎样的成绩，体育的专业课考试要达到怎样的要求，文化课考试取得怎样的成绩，等等。
第三就是在明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。比如，宁向东的同学给自己的规定的目标，是要参加省级的少年运动会，并且要取得前三名的成绩。为了实现这个目标，他每天早上都和一位省冠军一起出早操。在体育成绩上，他也在不同领域找不同的人对标，比如跳远的时候，就和学校里跳得最远的人比。最后，宁向东的这位同学如愿考上了体育学院。
以上就是宁向东有关“标杆管理”的三个心得，希望对你有启发。
对标管理与标杆管理是否一样？有具体的区别吗？
首先：对标管理分为四种， 第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。 第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。 第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。 第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。 标杆管理也分为四种： 1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。 这样对比一下就可以找到他们的区别了
内部标杆管理的对象？
内部标杆管理对象有：公司技能标兵、公司劳模、公司文化之星。标杆管理依据其“标”或“目标”的不同而分为以下几种不同的类型：
1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准；
2、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较；
3、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。
影响标杆管理成功的关键因素有哪些？
影响标杆管理成功的关键因素有：
1、高层领导支持；
2、注意收集有关数；
3、认识标杆管理的作用。 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆管理实施步骤有哪些？
确定要进行标杆分析的具体项目。
确定要在哪些领域哪些方面进行标杆分析。
收集分析数据。包括本企业的情况和标杆的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。实施方案并跟踪结果。
根据标杆分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。
标杆管理的三个阶段是？
标杆管理是一个X的、不断的分析全过程，根据不断将公司步骤与全世界居主导地位的公司相较为，以得到协助公司改进经营绩效。
标杆管理的三个阶段分别为组织策划、项目实施、持续完善。
具体内容：
1、组织策划以标杆选取为主，通过行情对比选出内部标杆、行业标杆和综合标杆； 2、项目实施即项目实施者熟悉标杆内容后，在实施过程中提升企业绩效；
3、持续完善阶段需重视标杆管理效果和评价，提升企业标杆管理能力成熟度。
标杆管理的三阶段？
标杆管理三阶段分别是组织策划、项目实施和持续完善这三个基本但不可或缺的计划与实施阶段。
标杆管理理论可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是一种通过和该企业最大的竞争者或行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。
1、内部标杆管理，是指组织以内部流程为标杆所进行的标杆管理，其目标是要找出一个组织内部绩效的标准。
2、竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，它包括以竞争对手的产品、服务等工作流程为标杆对象的标杆管理，其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的特点与优势，在与本组织的类似之处作比较。
3、通用的标杆管理也是外部标杆管理的一种，它的标杆对象可能是组织的竞争对手，也可能不是，其目的是从一些已经在特定领域树立起卓越声誉的组织中，找到最佳实践典范。
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、X门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
标杆管理的三个阶段是什么？
标杆管理三阶段分别是：组织策划、项目实施和持续完善。
1、标杆管理就是寻找一个具体的先进榜样解剖其各个先进指标，研究它背后的成功要素，向其对标学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超越它的一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。
2、项目实施是指从项目的勘察设计、建设准备、计划安排、工程施工、生产准备、竣工验收、直到项目建成投产所进行的一系列工作。它是项目建设的实质性阶段。设计一般分初步设计和施工图设计两个阶段，要准备相应的基础资料。
3、在进行标杆管理时，其成功的关键因素有在与他人比较前，先了解自身的流程；尽量使标杆管理集中并简化；掌握良好时机以进行确立法则、训练，并使相关人员多加参与，不论可能与否，让员工、客户与供应商充分参与，可激发其更高的价值；彻底收集内部量化资料，以提供公平合理化的比较基础。
