如何培养人才？
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希望可以帮到你
企业管理层如何培养人才？
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未来的管理不是控制和激励，而是赋能。
曾鸣教授在《智能商业》中说道：未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念。
赋能的三大原则
第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。
唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。
第二点，赋能比激励更需要依赖文化。
只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。
第X，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。
随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物理学的研究都指出， 人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。
互联网时代的组织原则
第一，个体的自我管理和驱动
以前传统组织是正三角金字塔管理模式，基层员工在最下面，中层逐级往上。而金字塔塔顶是决策中心，虽然大家谈要以客户为中心，而实际上在具体的经营中却是以企业自身为中心的。层层上报、层层下达的模式已经完全不能满足客户的需求和解决客户的问题。
为什么互联网和移动互联产生了对传统行业的颠覆，是因为互联网不仅仅是口号，而是一种颠覆性的思维和基因，将其运用到企业的战略、产品、运营、文化、激励和组织中，提升了企业经营的效率和边界。
这就让大家自我管理和驱动，形成强大的共同将企业做大的力量。
未来的组织是倒三角形式。公司的各层级都围绕客户，为客户解决问题和创造价值服务。
从本质上解决问题，就要靠自我驱动才能保持持续的高效，而不是靠短期的考核和激励。
第二，个体都对公司整体利益负责
传统组织，人人只为自己的利益负责，公司的整体利益在哪里，没人管。这也非常好理解，做好自己的事情足够了，因为考核主要是考核这些内容；如果做其他的事情，出了问题，反而令自己处于被动局面。
移动互联时代的组织是人人为了达成目标而来，每个组织的目标非常清楚，自己为自己的目标负责。为什么能做到呢？因为创业型公司的首批员工都是有企图心和梦想的，并非单纯的打工者，因此，他们有方向，目标感和能动性都非常强，不需要动员和考核就能把事情做得很完美。
很多公司的员工都为加班费的难题而困扰，我们为什么没有加班费？为什么加班费核算不足、不合理？等等。如果你是公司的老板、股东、合伙人，还会这么计较吗？
当个人利益就是公司利益的时候，很多难题就迎刃而解了。
第三，对事不对人
组织为什么没有效率，很大一个问题是“对人不对事”。领导说怎么做，下面就怎么做，至于对不对，领导负责。这种情况在老板层面也是如此，老板说这么干，X吗要去反对呢？做错了也不是我的责任，是老板的决策。若下属的想法跟上司或者跟老板的想法不一致，就得不到重视，甚至是被压制。
试想，这怎么会有创新呢？
移动互联时代是“对事不对人”，每个人只是对项目和方案的推进和完成负责。有好的想法，可以直接提出和表达，如果有新的优秀的创意，公司甚至可以支持你在公司内部创业。
当很多优秀的创意具体化后，企业可以分割出来一个个小组织，每个小组织独立核算，独立经营，企业的团队、经营和效率就可以得到全面的激发。
人力资源是公司的第一资源，是公司发展壮大的根本，是提高公司竞争力、创新的决定性因素，结合公司的企业文化建设以及自己的实际工作，针对学习内容以及如何培养人才，建立人才梯队，浅谈自己的看法:
1、尊重员工的价值：首先是在观念上改变对人才的看法：要尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，将员工看成公司最重要资本，并落实在日常的工作过程中，在公司内部管理制度、流程制定过程中体现员工的价值。
2、为员工设立高目标：不断提高要求，为员工不断提供新的成功机会，让员工在工作过程中感到自己能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西。同时为员工目标的实现提供必要的资源支持。
3、强化交流沟通：员工是公司最好的管理者，公司管理的大部分决策、思路来源于员工，因此，作为管理者要加强与员工的交流和沟通，创造沟通的环境条件，比如员工座谈会、工作过程中等等，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，为员工做好回复。
4、善于授权：授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着信任他，意味着让员工主动开展工作，勇于承担责任，提升员工主动担当的意识，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。而作为管理者，在此担当的角色是支持者和教练。
5、让员工参与公司的管理：管理来自于一线，让一线员工参与公司的各项管理，为公司的发展、规范、提升献计献策，让员工知道公司对他们的意见的重视，如合理化建议等。
6、工作中以身作则：在与员工的交流沟通过程中，或者会议中，员工会记住我们答应他们的每一件事或承诺的工作，因此，作为管理者，在对于员工承诺的工作一定要讲究诚信，以身作则，这样员工才会诚信，才会创建诚信的文化氛围，培养员工诚信的理念。
7、多表彰员工：对于员工做的比较优秀的地方要及时的给予精神或物质的奖励，会激发员工的工作积极性，比如针对公司的各项工艺创新等给予即时奖励，并利用宣传栏、车间晨会等进行表彰，创建公司激励员工氛围的同时，建立公司创新的工作氛围。
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如何提高培养人才的速度？
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人才培养是一个单位，一个国家的发展大计。个人的看法是:
一是要选好人。要结合这个人性格特点培养，不要逆势培养。一个性格外向的，你想把他培养成一个保密干部，很难，一个不擅长人际交往的，把他培养成X高手，估计都很难。
二是要放开手。培养人才，使用人才，不放手，永远只能是温室大棚里的花朵，永远经受不住岁月的洗礼，更不要说当一名合格的顶天柱。
三是要把好舵。培养人才不是一时的工作，是个长久的工作，但是也是人，有时候还是会犯错，适当的提醒和调整还是必要的。
企业的竞争，归根结底就是人才的竞争！
人才是企业的生命所在，如何吸引人才，管好人才，用好人才、培养人才留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键！
如果一家公司没有合理（晋升机制）员工就看不见未来，公司就不会有未来，更不会培养出优秀的人才。公司就不会培养出或留不住人才，最后优秀人才只有两种选择。
1:跳槽
2:出去自己干，你又多一个强大竞争对手。
只有将企业晋升机制与人才复制结合起来，只有培养出来同等职位的团队人才，才能晋升一级，形成人才阶梯。
第一步：告诉他该做什么？（任务-责任-要求）
第二步：好的标准是什么？（工作分析：职位说明-工作规范-知识-技能-能力）
第三步：（做给他看）
第四步：（和他共同做一遍）
第五步：（让他做一遍）
第六步：（反复教练直到你可以离场）
第七步：（做你可以去做更重要的事情）
第八步：（让他学会离场测试，运用pk机制，奖罚机制，激发团队，全员自动自发达成个人目标从而实现企业目标。）
如何培养更多优秀的领导人才？
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作为培养一个优秀的领导人，必须具备公平，公正，大公无私，心中有一颗X的热心，和对毛X的教导有忠诚的信仰的基础上，才能够培育成一个优秀的领导干部，不管是上层的领导和包括下层的领导干部，都是同样的标准。
就象X为什么全村的农民，都能够全部在二千年以前都能够走向小康生活的道路？就是他们村的党支部书记X斌，从漯河市委党校毕业以后，心中有公平，公正，大公无私一颗X的热心，和对毛X农业走集体道路的忠诚心，才把X的全体农民带上了小康的道路。因为X斌的大公无私，公平公正表现在，他的亲嫂子占了集体鸡毛蒜皮一点好处，根本也说不上值钱的东西，结果被X斌知道了，X斌气的还把自己的亲嫂子打了一顿。并且兄嫂俩人向X全体农民作了道歉，还作了一倍几的处罚。
并且X的全体农民还是信仰的毛X的光辉教导，X早起还是唱着东方红的歌曲迎接着新一天的开始。这就是因为X斌有公平，公正，大公无私心中有一颗X的热心，忠诚的信仰毛X的教导下，才带领X的农民共同走向了小康幸福生活的道路。所以说做为培养一个优秀领导干部首先要具备一颗公平，公正，大公无私，一心X的热心，要忠诚毛X的教导才是培养优秀领导干部的基础。
谢邀：作为党的领导人，首先要坚持X、毛X思想，要有一颗全心全意为人谋福祉的热心。坚持走毛X的社会生义道路，坚持走X众路线。从X众中来，到X众中去。坚定不移的把毛X思想发扬光大。若离开毛X思想，离开广大人民X众的支持，是行不通的。
(原创:2020.09.07)
一个公司要发展而招不到实用人才，以后人才如何培养？
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实用人才，是不是即插即用型的呢？
对这个问题我有一些困惑，也就是公司要发展与招实用人才之间究竟是什么关系？是不是说，公司要发展需要实用人才，还是说公司已经有了其他方面的人才，但还缺乏实用人才。
人才就是人才，就看你如何使用，包括理论性人才和实干型人才，或者说有的人才本来就是二者兼具的，只是哪一个方面表现得更明显一些。
回过头来，再按照实用人才的标准，按照我的个人理解。应该是，所谓实用，就是执行力比较强，即插即用型人才。一般这种人要具有丰富的工作经验和实践经历，也就是我们常所说的实操经验。 我不知道为什么说这种人招不到。除非你所在的这个行业没有这方面的人才，或者说你公司本身存在这样那样的问题，让真正实用的人不愿意进来。
好，既然你说招不到实用的人（可能是X问题），那我们就来谈如何培养实用的人？ 怎么培养实用的人呢？还是两个方面。
第一，挑选有培养潜质和有意愿的人。
有培养潜质就是可造之材，愿意脚踏实地的做事，能够承压，愿意在实际当中操练，学习意识和学习能力比较强。这种人往往需要时间耐心培养，可考虑校招一些应届毕业生，正所谓“初生牛犊不怕虎”，用好了就会成为企业自身可信赖的子弟兵。
第二，压担子给任务。
一个人有没有实操能力，一定是在实际工作当中锻炼出来的。光靠嘴是做不出来的，也不是在培训室里培训出来的。训练一个人最有效的方法就是不断的在实际工作当中提升和锻炼。除此之外没有其他的捷径可走。所以，要对有潜质的人敢于任用，有时候甚至要付出一定的成本，这都是值得的。
任何一家公司都存在招人和用人的问题，不能仅仅通过哪一个方面去解决，招对人和用对人，都不容易。所以一方面做好X，另一方面做好培训，二者是永远不停息的。
培养不等同于培训，很多人一说就是培训，一字之差，相差千里。
人力资源是企业发展的核心和根基，没有了人，没有了成熟能力强可靠的人，很多东西再好都无法落实下去。现在企业的人员流动越来越频繁，对企业的稳定和发展有很大的影响，甚至是致命的。
所以企业除了外部X也开始重视内部培养，毕竟相比而言，能力相当的内部培养的稳定性和认同感更好，但怎么培养呢？
第一
培训肯定是需要的，针对不同级别的人员进行不同的培训，提高理论知识和操作水平，这肯定是重要一环。普通员工和基层领导培训的难度还小一点，高层和战略核心层的人员培养光简单的培训是不够的。
第二
培养需要看对象的，必须建立人才库和和后备梯队，人员选择很重要，选到合适的人就成功了一半。所以企业要结合自己的业务等很多因素确定培养的选拔标准，一定要提高标准，这是为了优中选优，毕竟高层人员培养的成本很高周期很长，人员不合适就会造成极大的浪费。
第三
关键岗位核心岗位人员的培养一定要业务实战加理论，内部培训加外部拓展结合起来，这样才能更系统更全面，同时一定要听取被培养人的建议，他喜欢什么，缺少什么，做好沟通，这样针对性才强。
第四
实战和授权，高层和关键岗位的人选培养，一定要跟实践结合，在实战中锻炼，就要给他授权亲自去体会和操作，允许一定的错误发生。否则效果就会差强人意。
第五
虽然授权让他去做了，高层的指导和帮助也不可少，要及时沟通，定期评价，过程中不断总结分析，针对具体问题进行改进，思路理念要打开。很多人不是能力弱，是格局不够，思维太限制了。考虑问题不全面。这个需要多方面的支撑。
所以说培养重要岗位人员是需要付出很多的，过程中还要跟考评结合，能上能下，即使调整才行。
企业内部人才的选拔和培养，如何操作？
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一、企业选拔与培养过程中存在的问题
伴随着市场经济全球化步伐的不断加快，企业之间竞争的重点开始从规模、财力、数量上逐渐演变成在技术创新、人才培养、企业文化、品牌策略上的竞争，企业对人才的管理越发重视，并就人力资源管理的制度建设等方面做出了有益的探索，极大地推动人力资源管理的科学、规范化，但多数企业在人才的选拔与培育方面普遍存在一些共性问题。例如，在选拔使用优秀人才上思想观念不够解放，仍存在“论资排辈，平衡照顾”等陈旧观念，导致具备条件的优秀青年不能适时的走上管理岗位，它的最大弊端就是极易造成企业人才出现“断层”现状，影响企业的发展；优秀人才的“储备”与“使用”存在脱节，某些企业领导喜欢“一言堂”，人才储备库的作用得不到发挥；优秀人才培养选拔上缺乏“横向交流”；薪酬制度的不合理导致优秀人才流失；干部人事制度改革滞后影响了优秀人才的工作热情和上进动力；培训制度过于陈旧，作用得不到发挥。上述前X是“标”，为人才选拔的前提，后两条为“本”是人力资源管理的指导思想，是培养优秀人才的基础，只有彻底解决两方面的问题，才能达到标本兼治的目的。
二、创新发展理念，建立现代企业优秀人才选拔机制
人才选拔与培养是一项系统工程，必须科学规划、严密组织，要围绕企业发展，产业升级，结构调整，提前着手，未雨绸缪，选拔和培养一批具有战略眼光、市场开拓能力强、技术业务精的优秀人才，满足企业日益发展对人才的需求。
１． 分类管理，区别对待，形成综合性的人才库。企业组织是一个动态系统，处于一个在不断发展变化的社会经济环境中，企业的目标、活动的内容和管理的方式都需要在不同的阶段、不同的环境做相应的调整，在这个过程中，不但组织结构成员会发生变化，机构和岗位也会产生质的改变。所以企业人事部门在为组织机构配备人员时，有必要考虑组织的动态特征，为即将可能发生变化的组织提供相适应的工作人员，特别是干部成员。因此，企业人事部门一方面要对企业内部的人才进行结构分析，按照研究生、本科生、专科生、中专、技校等不同层次人员，分比例输入人才储备库，按照能力的大小，并分为技术实践型、经营管理型、生产组织型等不同类型，方便用人决策和使用，形成多元化的人才储备库。另一方面，要通过X会上的人才筛选，收藏部分被认为适合企业未来发展但是现在还没有供其合适的岗位的人才的简历或者个人资料，在需求的时候首先考虑这些人，做好人才的虚拟储备。
２． 建立人才选拔长效机制。任何企业在人才选拔上都应该要有自己的标准，切不可随意生搬硬套，要因企制宜，必须与企业的发展、改革实际紧密结合，制定出严格的评选标准和要求。在人才选拔中要坚持技术优先原则，要掌握清楚企业的技术发展方向和要求水平，择优用之；要坚持按工作性质和岗位特点的原则，要掌握清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔，做到岗有所需、人尽其才；要坚持“德才兼备”的原则，必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；坚持多渠道选拔人才的原则，既应该有内部选拔，也应该有外部吸引；坚持运用科学测评手段选拔人才的原则，组织人事部门可根据人才缺乏的比例，定期组织相应的人才选拔比赛，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则，按照组织考察、理论考试、技能考核、领导评价、X众评议等环节层层选拔，实行走动式管理，为选拔人才的公正性提供依据。
三、树立人本理念，建立现代企业优秀人才的培养机制
人才的培养不可急躁。不可因为岗位而强行把能力较差的人才推上去，也不可将“千里马”饿坏，得不到发展机会和空间，这就需要组织人事部门把握火候和时机，树立以人为本的理念，采取形式多样的培训、锻炼机会，为人才提供施展才华的空间。
１． 树立科学的人才观，创新思路，强化培训，加快优化人才队伍结构步伐。人才培养，培训先行。企业人事管理部门在培训上要当好“导演”，创新思路，结合企业的发展，精心制订培训计划，注意人才结构层次、管理岗位的层次不同，区别培训，分类进行，有针对性的制定相应的培养内容和侧重点，因材施教，梯次培训，提高素质。技术操作人员要以“应知应会”和基本技能熟练为出发点，采取厂校联合办学，实地演练操作为形式，提高操作技能；专业技术人员以技术创新为重点，选派具有发展潜力的技术人员，进大专院校或出国参加专业技术深造和新技术、新知识的充电，培养和壮大专业技术人员队伍；管理干部要以管理创新为主题，培训管理人员树立新理念，掌握新知识，优化企业内部管理。
２． 搭建平台，让各类人才有用武之地，真正发挥人力资本的增值作用。理论培训过于枯燥和单一，需要有形式和载体来表现，企业要给人才培训架梯子、搭台子、给面子，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。根据企业发展的实际，定期组织员工技术比武大会，评选岗位星级能手，为广大员工提供显露才干、展示技能的机会。在技术、管理、技能各岗位的拔尖人才，经选拔、评聘都可以聘为技术能手，实行技师评定，享受专家待遇，要像对待专家一样，尊重和重视高技能人才，在学习深造、工作安排、薪酬待遇上实行重点倾斜，激发他们开展创造性劳动；采取以师带徒、互助培训的形式，让技师、高级技师与普通员工签订《师徒合同》，让他们结合技术项目攻关和日常的生产实践传授技能，提高员工实践能力。针对管理干部，可根据专业和岗位性质的不同，制定干部交流制度，在部门与部门之间，机关处室与二级单位之间，二级单位与二级单位之间，同行业之间进行广泛的干部交流，通过不同岗位、工作环境的锻炼和实践，使一批年轻人才走向基层管理干部或中层领导干部岗位，适应企业中远期人才发展的需要。
四、加强沟通与考核，实现人才建设持续发展
人才只有建立能上能下的动态管理机制，激励与惩罚同步进行，才能增强人才的危机感和紧迫感，激发他们拼搏进取的斗志。企业每年至少组织一次专门的对话，人事部门、二级单位领导与各级专业技术人才进行面对面的交流，就科技人才关心的问题进行广泛深入地探讨，建立情感交流的通道。每年对人才库的各类人才进行考核，对工作成绩、业务技能水平、科研成果、科技论文等指标进行业绩评价和量化打分，业绩指标达不到要求的取消特殊津贴待遇。同时，还应该加大对现有岗位干部的考核力度，每年由人事部门对管理岗位进行综合评比，实行末位淘汰，树立“无为让位”的考核环境，充分体现能者上、庸者让的用人思想。
总之，人才选拔与培养具有系统性、长期性和战略性，企业的实力就是人才的实力，要提升企业综合实力，就要以造就高层次人才为重点，着力培养人才的学习能力、实践能力，着力提高人才的自主创新能力，才能为企业快速发展提供人才保证。
（作者单位：陕西黄陵矿业集团公司） 来源:https://m.xzbu.com/3/view-10551206.htm
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