网友提问：
企业如何增效降本？
优质回答：
降本增效并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。在深入了解一个企业之前，要明确提出针对性的成本改进策略是很困难的，每个企业都其各自的特点。根据经验判断，那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。以下是成本控制的一些基本原则和思路：
一，材料采购方式和X方式变化降成本.
若公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应X期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟X的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。
二，材料标准化、材料通用性降成本.
在研发阶段需要对产品的材料建立材料标准化库，便于研发人员减少新物料供应商的选择、新物料的试用和质量不稳定等风险，通过材料标准化可以节省研发时间，降低新材料的种类，也能促使新研发人员更快的切入新产品研发；在产品的不同系列间规划时，尽量采用相同的材料或者替代物料，研发人员和采购人员应尽量寻找替代价格低的物料，需要对老产品替代物料的运用提供激励措施，使得材料采购能够达到规模效益。
三、工艺降成本和技术降成本.
生产车间现场工艺人员应从降低成本的角度提出采用新工艺的方法降低成本，公司可以鼓励新工艺降低现存在的产品成本的激励措施；同时研发人员也可以采用新技术改观现有的产品，在功能和性能不下降的情况下使得产品成本下降，公司可以设立技改奖励X，鼓励技术人员进行技术创新；同时对于引进进口新设备降低成本也应加大投资力度，减少质量损失，进而降低产品的隐形成本。
四、组织结构瘦身，减员增效.
理想公司人员的比例应该是７：３，如若管理人员较多，会造成人浮于事，整体公司运作效率未见上升，内部管理水平未见提高，相反由于管理人员较多，整体工资成本较大，故应取消科室的设置，从主管开始逐步缩减编制，压缩基层管理人员，同时提高X达成率。
五、工作流程优化，减少不增值环节.
公司部分内部运作流程应进行简化，在达到内部控制、具有一定管理基础的情况下需要优化现有的操作流程，对现有的权责X进行评估，对现有的流程从内控角度有无可以优化的可能，通过流程优化，减少内部运作、沟通、监控的成本，达到成本下降的目的。
六、控制库存、加强对固定资产投资的监督.
降低现有的库存规模，细化现有的管理流程，加强对月度呆滞物料、安全库存的监控，提高库存周转率，转换库存管理思路，防止资金沉淀；加强对固定资产和大型项目投资的监控，要求提供固定资产项目可行性分析报告，进行层层把控，防止出现固定资产投资闲置、投资利用效率低的情况。
七，加强对人员的内部培训，激励员工潜能。
没有培训的员工是最大的成本。通过内部培训质量的提高，实行“传帮带”的方式，实行内部知识分享，部门内部必须自行组织知识传递，部门经理成为部门的知识教练，负责组织每月内部培训，使公司员工在学习中成长；也可以通过外部培训、鼓励员工取得专业职称等方式提高部门员工技能水平和营运效率，进而产生直接效益，从而间接降低公司营运成本；生产员工需要经常进行产品生产方面的培训，提高动手实操能力和适当的理论水平，以降低产品质量问题的发生次数。激励员工挖掘自己潜力。
国外一些心理学教授的研究结果表明，按时计酬的员工只要运用他们的20％－30％能力即可保住职业，而受到充分激励的员工，其能力能发挥出80％－90％，提高效能3－4倍。由于员工得不到有效的激励，所以企业未能将这种潜力充分开发出来。通过建立有效的激励机制，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，就可充分挖掘降低成本的潜力。
有一位青年在美国某石油公司工作，他所做的工作就是巡视并确认石油罐盖有没有自动焊接好。石油罐在输送带上移动至旋转台上，焊接剂便自动滴下，沿着盖子回转一周，这样的焊接技术耗费的焊接剂很多，公司一直想改造，但又觉得太困难，试过几次也就算了。而这位青年并不认为真的找不到改进的办法，他每天观察罐子的旋转，并思考改进的办法。
经过他的观察，他发现每次焊接剂滴落39滴，焊接工作便结束了。他突然想到：如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省点成本？于是，他经过一番研究，终于研制出37滴型焊接机。但是，利用这种机器焊接出来的石油罐偶尔会漏油，并不理想。但他不灰心，又寻找新的办法，后来研制出38滴型焊接机。这次改造非常完美，公司对他的评价很高，不久便生产出这种机器，改用新的焊接方式。节省一滴焊接剂有什么了不起？但”一滴”却给公司带来了每年5亿美元的新利润。这位青年，就是后来掌握全美制油业95％实权的石油大王–约翰·戴维森·洛克菲勒。现代心理学的研究表明，在困难面前积极想办法的态度会激发我们的潜在智慧，因为，我们大多数人的智力在平常都处于半开发的状态，而一个人只有在兴奋和激动的时候会有意想不到的智力表现。因此，一些成功的企业在遇到困难的时候，非常注意营造一种动脑筋、想办法的精神氛围。
八、优化供应商供货结构，促使供应链价值最大化.
在供应商筛选方面，不能单纯的以材料价格的X为唯一的选择方法，应建立供应商的评估X，通过评估供应商供货及时性、价格、材料质量、合作意愿、服务态度等进行多纬度的考评，实现材料价格与质量的适度平衡，即通过考评，筛选出价格和质量适度的供应商作为公司合格供应商，通过年度评选逐渐淘汰、引进的方式使得公司供应商结构合理，从而使公司不论在采购源头的材料采购还是生产X环节中采购价格、材料质量达到适度的最优，形成公司供应链的价值最大化；同时因多家供货与采购降价存在一定程度上的矛盾性，应根据合作意愿强、发展潜力、价格、可控性、采购风险等因素对调整供应商供货结构，逐步推行“独家供货、两家供货、多加供货”的策略，从而从整体上达到“整体成本领先”的战略。
九， 管理规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。
大多数民营企业有些事处于X管地带，比如安全方面，质量方面，当有问题需要解决时，因职责区分方面不够详细，那些X管的地带或者说是管理空白点，比较容易产生“扯皮”，解决问题的速度迟缓，影响整个公司的运行效率。
我们在未来企业要做到的管理模式是：规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。在公司里，每一件事都很清晰地知道主导方和协从方，每一个职位都有详细明确的工作范围和岗位职务说明书，并且要目视化。因此必须保持平时工作上流程很顺畅，职责很清晰。当有问题出现时，解决起来快捷而有效。
十，提高产品生产过程的效率
更为顺畅、有效的生产流程有助于在产品制造过程中控制成本。在产品的生命周期中，制造周期越长，制造工艺越复杂，意味着节省成本的机会越多。因此，产品制造周期较长的公司如果在制造过程中积极主动地审视并改进制造流程和工艺，采用效率更高、次品率更低的生产设备，完善作业规程以节省制造过程中的劳动力和时间，或使用成本更低、利用效率更高的动力和能源，最终节省的成本往往会很可观。有的企业甚至会通过突破性的技术创新使制造工艺产生质的改变，从而而显著降低成本。
一个企业的生存和发展，离不开成本的管理，有效的企业成本管理方法，能够减少企业不必要的成本支出。吸收先进的成本管理方法，建立适合自己企业的成本管理系统。
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本人工业工程(IE)专业，毕业后也一直从事IE工作，对于如何推动企业降本增效略有心得！
IE工程师就是企业的医生，为什么这么讲？因为IE工程师会用专业的方法帮助企业找出当前存在的问题，譬如说品质差、交货期太长、库存太多、人力成本太高等等，然后对症X，持续改善，最后达到降本增效的目的。
我个人有一下5个观点：
第一、企业要成立自己的改善小组，最好的IE专业的人，因为他们是专业的，只有专业的人做专业的事情才是高效的；
第二、改善小组需要拥有调动企业资源的权利，直接对老板负责。企业改善过程中一定会触犯到很多人的利益，如果改善小组的权利得不到有效保障，那么在实际操作过程中，就会有很多的阻碍，可能有些事情进展很慢，也可能很多事情仅仅停留在纸面上；
第三、改善一定是解决企业当前头等大事，每个企业都存在很多的问题，不管是新成立的公司还是已经发展了几百年的老牌公司，因此，解决当前的问题既可以快速产生效益，也可以树立改善权威；
第四、改善一定是持续的，永无止境。人类的发展不是一触而就的，改善的过程也一样，我们不可能一下子把企业就改好，它是一个长期坚持的过程；
第五、改善是全员参与的，好的改善的idea更多的来自于普通的一线人员，因为他们对自己每天工作的岗位最为了解，最有发言权，充分发挥员工的主观能动性快速的改善企业的现状；
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1.靠现代化的管理降低成本 要降低成本，必须X管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到人头。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。在此基础上，一是要加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买X，同价的就近买，同质同价，能用国产不用进口，以达到降低成本的目的；二是要加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制，对原材料等各种物资的消耗用品，要实行定额分类管理，在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，并与财务收支计划、订货合同相结合，纳入经济责任制考核，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用；三是强化营销管理，降低X成本。要把增强X人员的法律意识与加强X管理相结合，在每一笔X业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准，不能贸然发货，更不能搞“感情交易”、“君子协议”，避免不必要的经济损失，对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对X的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收；四是要加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督X，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划、开支无标准，多头批条和资金跑冒滴漏现象严重从而造成在资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制，使全体职工感受到市场竞争的压力，变由几个算帐为人人当家理财，特别要加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。在这方面要根据承担的工作性质不同，核算每个人头的费用基数进行控制考核，每只铅笔、每张稿纸都必须从承包额中列支。 2.靠技术改造降低成本 近年来，原材料价格上升、能源提价对成本的上升影响很大。如X这些不利因素存在的情况下降低成本、提高效益？企业必须树立技术改造是降低成本重要途径的观念，通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。一是要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现；二是在实施技改项目建设中应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。一方面要采取短、平、快的技改方式；另一方面要采取超常规的基建和技改管理，上项目时机要选准，立项要准确，实施要快速，在保证质量的前提下，千方百计加快技改工程进度，降低项目建设成本，争取早日投资回报。 3.靠深化改革降低成本 深化企业改革，不断激发职工的劳动热情，提高职工素质，建立适应市场经济的精干高效的运行机制，也是降低成本的重要一环。各企业要把深化改革作为降本增效的重要工作。首先，要改革人事制度，打破干部和工人的界限，体现“肯干、能干、干好”的用人原则，实行X与聘任制相结合的人事制度，优化劳动组合，竞争上岗，优胜劣汰，做到“能者上、庸者让、差者下”，从而调动干部职工的积极性，提高劳动生产率，增强企业干部职工的工作责任感和危机感，发动全体干部职工投入到降本增效的工作中去。其次，在科学测定确保最佳成本目标所必须的劳动量的基础上，相应改善劳动组织，核定劳动定员，改革内部分配制度，减少因非生产性人员过多和窝工、怠工、劳动量不足造成的消耗。各企业内部可根据各科室、车间的工作性质、工艺复杂状况、劳动强度、工作环境等因素，分别采取相应的分配形式，做到向苦、脏、累、险和高技能岗位倾斜，进而激发职工的劳动热情，增加有效劳动时间，降低单位产品的劳动消耗量和工资成本，按生产经营实体需要，对职能科室进行精简合并，本着精干、高效的原则配备管理人员，改变人浮于事的局面，达到降本增效的目的。 4.靠过硬的质量降低成本 产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力，产品就有市场，就不会占用过多的资金；产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格X，相对降低成本在X收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加X量，降低X成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业要十分注重提高产品质量，千方百计严把产品质量关。 一是要强化对质量管理的领导，企业厂长（经理）要亲自抓质量，形成质量管理网络，每天反馈质量信息，进行质量分析、控制质量成本；二是要有严格的工艺技术标准，对影响产品质量的供、产、销等各个环节实行系统的质量管理，做到不符合质量要求的原材料不采购进厂，不符合质量要求的半成品不流入下道工序，不合格的产品不出厂；三是要充实质量管理力量，完善质量管理制度，建立专职检测队伍，制订自检、互检和专检相结合的质量检测制度和标准，严把产品质量关，同时将质量管理纳入经济责任制考核，推行优质优价优工资、劣质废品惩工资的分配原则，对因各种原因影响产品质量的人或事要给予严肃惩处，以此增强企业上下的质量意识、提高产品质量；四是开展X众性的质量管理小组活动，有计划有组织地进行质量攻关。对影响产品质量，一时又难以搞清的质量问题，作为QC 小组的攻关课题落实到车间、班组，开展X众性的QC小组攻关活动，使X众性的QC小组活动在有组织领导、有活动课题、有计划安排、有检查落实的受控状态下进行，从而提高产品质量。 5.靠优化结构降低成本 一是优化产品结构。一个企业的产品是否受市场欢迎，能否在市场中占有一定的份额，是降低成本的基础前提。如果一个企业的产品X不出去，造成积压，根本谈不上降低成本。只有产品品种多，产品结构合理，才能满足不同层次消费者的需要，才有稳定的市场，才可以减少库存和产品资金占用，加快X，只有产品结构合理，才能加速产品扩散，实行多角化经营，加快市场渗透，提高市场的相对占有率，从而达到降低成本的目的。所以各企业在生产经营中必须认识到自己的不足，认真分析、审时度势，及时改变生产经营战略，对市场形势不好，积压占用成品资金多的产品进行限产和转产，对选择的主导产品要通过采用先进技术，提高生产的机械化、自动化水平，强化生产指挥调度等一系列措施提高产量，以降低产品成本中所含的折旧、利息等固定费用。同时还必须不断创新、优化产品结构，采取“你无我有、你有我多、你多我精、你精我转”的策略，增加花色品种，开发新产品，追踪世界发展潮流，结合不同地区、不同层次消费者的需要，形成不同的产品结构，使产品市场逐步扩大。 二是优化资本结构。在激烈竞争的市场形势下，企业要不断发展，以此来增强参与市场竞争，抗衡市场风险的能力，但是要发展就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产，增销增利的良好效果。就要靠大的投入，而且在目前整个市场低迷的情况下，大的投入必然给企业背上沉重的包袱。为此，各企业要通过兼并、租赁等多种形式，加大资产的流动和重组，优化资本结构，实现资本的扩张，以此来扩大生产规模、降低成本，提高市场占有率和竞争力，达到降本增产
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如何推动企业降本增效？我想这是很多企业都要急需解决的问题。不同的企业，具有不同的管理模式，企业存在的基础就是以盈利为目的。以下简单介绍怎么去提高企业效率，降低生产成本。
你的企业是制造业，还是服务业？
对制造业来讲，成本主要在人力、设备、消耗品及原材料等；对于服务业来说，主要是人力成本。
要推动企业降本增效，最主要的是先把企业的成本结构分析透彻明白，根据二八原则，绘制柏拉图，找到成本的TOP5项或TOP10项，然后才是建立相应组织，召集开会检讨如何推动。
分析成本项目，主要是企业经营团队的事情，但是针对成本不同项目提供建议与改善就需要所有的单位同心协力共同参与。
设定企业降本增效的目标
目标对于任何一个组织都是很重要的一件事，有的目标是依据以往经验设定，有的目标来自高层的经营决策，还有的目标依据下属自己提供。总之，明确的目标是推动降本增效的关键节点。
对于企业来讲，要想获得更多的效益，路径只有两种：其一，增加X定价与X份额，其二，降低企业运营成本。而最容易实现的，就是推动相关人员，进行全员参与的改善，提高生产效率。
选对人才，才能做好降本增效。
虽然现在自动化在逐渐取代人工作业，但是企业做的任何一件事仍然离不人才的参与。而降低增效要选那些人才呢？
我认为可以从三个方面概括，有扎实理论知识，对企业运作模式熟悉，生产各个环节均可以协调沟通。只有这样的复合型人才，才能使企业的降本增效落到实处。
做好失败的准备，也要做好奖罚措施。
任何时候计划都是赶不上变化，如果在推动的过程X现了偏差，这个时候要及时调整策略，目的是完成之前设定的目标。
只有自己做好了失败的准备，才有更多人敢于参与进来，出谋划策。当然，肯定有人会觉得如果提前告诉目标不可完成，那是不是大家的劲头都泄气了。这个时候就是要把奖罚措施公开公平公正，只有这样，大家才能齐心协力，共同完成企业降本增效的目标。
提问的问题背景知识太少，只能从推行的流程挑选关键点进行回答。如果有更进一步的背景介绍，或者你所面临的问题，都可以在下方留言。关注我的问答号，可以发私信，我会详细讲解你的疑惑。
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