kpi绩效考核表，kpi绩效考核表模板？
KPI是现在绝大多数公司使用的绩效考核工具，但90%的HR并不能熟练掌握与运用KPI。
绩效做得好，能够激发员工更好的工作；反之则会加速人才流失。
本次为大家整理的资料是【公司各岗位KPI设计表】，涵盖KPI考核制度、方案、指标和表格，高阶HR必备，拿来即用！
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网友提问：
kpi绩效考核表，电商kpi绩效考核表？
工作中，如何制定KPI？
优质回答：
本文共计848字，读完大约使用2分钟时间。
KPI的作用：KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略制导”；KPI使员工明确工作的标准和要求；KPI为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。
那么，工作中，如何有效的制定KPI呢？
设计原则：
为了便于考核，检查对考核过程和结果的争议，KPI在编制时应遵循“SMART”原则
1、具体的 (Specific)：KPI应该具体、清晰
2、可衡量的 (Measurable)：KPI应该可以被衡量和考核
3、可达到的 (Attainable)：KPI经过努力应该能够达成
4、相关的 (Relevant)：KPI与工作内容应该紧密相关
5、基于时间的 (Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求
为了保证KPI能够被考核，KPI应从时间、质量、数量、成本四个维度进行说明，并在目标中加以明确。但在实际设计应用时容易陷入的误区：
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
3、对可实现原则理解偏差带来的指标”中庸”问题
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题
设计思路：
1、鱼骨分析法：根据职责分工确定个体与组织利益相关点，再根据岗位找出成功的关键因素制定相应指标，最X行分界。
2、量化工作：从工作要求与时间节点上进行量化，但应结合实际岗位灵活处理。
3、PDCA循环：将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
4、支持环境：有了关键绩效考核指标X，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
总的来说：一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，X20%的关键，就X了主体。考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
你在工作中是如何制定KPI的呢？欢迎在下方留言讨论。
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其他网友观点
KPI的来源
制定KPI首先先要考虑KPI从哪里来的。
随便一个工作任务是KPI吗？考勤打卡算KPI吗？违反公司红线被行政处罚是KPI吗?这些都不是，因为这些都与KPI的核心意涵【关键绩效指标】不符。
KPI{关键绩效指标}来源于绩效，什么是绩效，是我们工作岗位职责履历的成绩。也就是你负责X的，你的X业绩就是绩效、你负责招人的你招了多少人就是绩效。
所以KPI是来自于你的工作职责的。工作职责是不会包含你今天有没有打卡、有没有按照流程办事、有没有汇报工作，而是关注你再你的核心职责领域做的事情，那才是职责才是KPI，而至于你打卡、按流程办事、符合公司规定这些是公司的管理机制是与KPI不相关的两件事。
所以KPI是来源于你的工作职责的，在指定KPi的时候就需要先想清楚你是负责什么事情的，你的使命是什么。除了职责以外参与、协助、临时安排救火、擦X的事情都是上级临时指令不是KPI。
KPI的制定
清晰了KPI的来源，从岗位职责去找你的KPI后，就是如何指定KPI比较合理。
KPI的制定要符合三个规则：关键少数、具象可评价、标准动态管理。
关键少数：很多人列KPI的时候都会列十条八条甚至十几条KPI，他会说从岗位职责上看，确实对应每个职责都有考核的要求，所以指标很多。
先要明白，绩效考核的目的是引导被考核者能够投入精力资源去完成岗位的核心使命。指标则是最好的导向工具，指标存在则执行者会要去完成指标，但当岗位指标太多的时候，每个指标均分了权重，在精力有限的情况下很难去把真正核心的工作完成好，相反那些轻而易举完成事务性工作都完成得分了，岗位的使命却无法达成，这是指标太多的稀释作用。
所以岗位指标不能多，这也是KPI的“K”的核心意义，重在关键。
KPI的设立不宜多，如果是月度考核的5-7条为佳，放大到年度来考核的岗位也是8-10条为佳。重在关键，去粗取精。
具象可评价：业务类岗位是很容易具象的，因为可以数据化指标，比如X业绩、生产数量等，但是面对其他非业务类岗位也是必须要具象可衡量评价，否则在评价考核指标时候就变成了主观打分，失去了指标的意义。
面对不易量化评分的岗位，可以采用达成标准制。比如要完成某些制度X的建立，那么其考核的标准可以设立成这个制度X经过相关审批流程发布、比如某项平面设计图的完成除了要求时间节点与数量外，质量通过某个评审小组的审核等。
标准动态管理：KPI提炼的是指标，考核的是标准，考核X岗位X额，实际执行时候还有关键的X额定多少，这就是标准的问题。而标准不能是死的，而应当灵活调整的。
一方面本身标准随着公司经营发展各个时期不同，另一方面从绩效考核的本身管理上，也应当是不断拔高要求的。
其他网友观点
我认为绩效管理要解决三个问题。
其一，观念问题。包括企业高层在内都存在一个误区，即绩效管理是控制员工的手段。因此，员工反抗，领导难堪。德鲁克说，管理是激励不是控制。绩效管理也是如此，扣分只是手段，促进员工成长才是目的。绩效管理强调持续改进，不断创新。结婚不要考核，因为木已成舟，覆水难收。除非再婚，没有改进机会了。如果企业管理者不改变观念，我敢肯定，绩效管理必然走入死胡同。
其二，目标问题。很多企业有目标没分解，只考核是否迟到？是否违规？厕所干净吗？服从管理吗？考核来考核去，单位效益没提高。其实，绩效管理是企业战略执行的工具。绩效管理应将目标细化，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的局面。
其三，数据问题。考核强调公平与公正，那么如何保证公平与公正，凭数据说话。一要避免主观打分，尽可能使用行为描述，比如“服务态度好”太主观，“从未有顾客投诉”可测量。二要及时记录，为什么出勤考核很公平，就缘于考勤记录详实。顺便打个广告，本人开发了一个考核APP，专门记录考核数据。
其他网友观点
您好，题主。您这个题目有两重理解：
1.您问的是绩效管理的方案制定。
2.您问的是绩效管理范畴之下具体绩效考核办法的拟定。
我接触过很多HR从业者，一谈到绩效，就理解为绩效考核。但绩效考核和绩效管理所覆盖的范围与内容指向是有差异的。根据我个人理解，简要回答如下：
一、企业战略（目标）落地需要三大支柱。
对于企业来讲，战略是全局的、宏观的。但每年企业制定的年度目标却是具体的。无论企业是要实现多少个亿、几千万或者几百万，作为全局目标总是要通过具体职能分解和层层执行落实才可以实现的。
横向的不同部门之间的工作划分与流程配合、纵向的目标分解与目标X建立基础上的年度、季度、月度，甚至周和日的计划分解是承接目标达成实现的骨架，这些最终会反映在财务的科学精确预算上；
而管理则是这些目标落地和达成的有效保障，管理最核心的则是绩效管理；
仅以上两点还不足以支撑目标的实现，要想有效大成全局目标，要需要每个员工有良好的技能素养与工作习惯，这就需要能够看得见摸得着的文化规范基础。
所以，财务预算、绩效管理与企业文化规范是支撑一个公司全局战略目标落地的三大支柱。
如果，你设计的事绩效管理方案，就需要站在企业高度，本着目标达成和支持企业健康发展的纬度去考虑你的方案设计。脱离了这个基础，绝大部分绩效方案都会虎头蛇尾！
强调一下，很多人觉得这是务虚，这个要看站在那个高度。站在企业高度，这就是务实；基层员工只做执行性工作，较少接触这个层面的东西，就会觉得有些务虚。
二、在理解了绩效管理的全局定位后，需要根据自己企业实际情况梳理绩效管理的有效模式与运行流程。
很多HR认为，这个时候要做绩效考核制度。这种想法是孤立的。在没有梳理好企业绩效可行模式与运行流程之前，做制度是无本之木。绩效制度是配合绩效流程，保障绩效管理执行的手段，而不能取代绩效管理的位置。
1.盘点。包括人力资源盘点、管理盘点、绩效数据盘点等，在此基础上进行系统复盘，做出合理科学的SWOT分析，明确为了实现未来目标，企业的优势、劣势、挑战与机会。
2.确定绩效管理模式和流程。
绩效管理的模式多种多样。不同企业各不相同，同一模式，在不同企业的操作要求也各不一样。你是用OKR、KPI、360还是其他模式？还是几种模式组合使用？要吃透模式，结合企业自身特点做出决定。
在模式依赖的前提下，从目标分解、职能分解、计划执行、考核方案、结果呈现、结果应用、分析总结等方面逐步梳理绩效管理的流程，并匹配合理的制度。
3.拟定绩效考核方案
绩效考核方案要有很强的落地性和可行性。为了方案的可行，一定要做到以下几点：
A、与设计的绩效管理模式与流程匹配
B、先构建考核框架，明确考核目标、权利划分、执行办法、考核频率、与薪酬及职级的管理关系等，然后形成简明文件，提交讨论。这一步非常重要，是取得公司、领导、其他部门支持的关键。一定要动之以情、晓之以理，明确厉害，让大家理解并支持你的思路框架。否则闭门造车，你的方案基本上已经失败了。
C拟定具体细节，形成方案。这里想强调一点：方案是为了解决问题的，要有明确的问题导向。切忌犯以下错误：
照搬抄袭、脱离实际；过分理论化，无法落地；一意孤行、强行推行。
三、绩效管理或绩效考核的关键还是结果。
1.没有结果导向的方案没有任何意义。我认识的不少HR就存在这样的错误。一个方案做完，问他一句：“你这个方案的结果导向是什么？”，然后要么哑口无言，要么漫无边际的乱扯一通。
2.可以遵循PDCA的循环原则。
3.其实方案的形成是从目标到过程到最后结果的思维逐步梳理清晰的过程。思想成熟了，自然就下笔如有神了。
因为时间和篇幅限制，我这里只做了概要阐述。详细情况后续呈现给大家。希望多多关注我的头条好“指尖视野”，相互沟通学习。
不足之处，敬请见谅。
其他网友观点
何南回答
你好同行（曾经的）
绩效考核是一个外来的概念，其实我国古代也有绩效的各种尝试，但没有人系统的去总结和设计。
绩效考核是绩效管理的一个部分，限于国情的限制，在企业管理中我们的老板们更喜欢将绩效管理X中最直接的绩效考核拿出来用，对于其他“绩效目标、绩效辅导、绩效应用”等环节不大在乎。
其实绩效管理这四个环节是缺一不可的，单独使用某一环节最终一定会成为样子货。
一、绩效目标确定
所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。
1. 企业战略目标制订与确认
2. 企业中长期经营计划
3. 企业工作计划系统(项目计划、部门工作计划、个人工作计划等)
绩效分析及辅导
这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。
1. 测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性
2. 绩效管理培训(介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例)
3.企业目标管理(介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用)
4. 绩效管理与平衡记分卡培训(介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义)
5. 全面绩效改善方案培训
通过上测评分析，暴露出企业各个层面的问题比如目标问题、组织X问题、管理流程工作流程问题、部门或岗位设置分工问题、员工业务能力问题。根据各方面暴露的问题，专业咨询辅导顾问进入给部门辅导改善。
绩效考核
对照计划评分，这是最简单最直接的工作，也是为什么老板们最喜欢的原因。
绩效应用（反馈）
如果前面工作做得扎实，你会发现绩效结果就像医学上的CT片似的，能让你更直观的发现企业管理、业务经营上的各种问题，此处不赘述。
最后，我总结下企业绩效管理最常见的问题，供你参考：
绩效常见问题汇总
1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核X，敷衍了事。
2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。
3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。
4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。
5. 除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。
6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。
7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。
8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。
9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……
10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励
11. 忽视了绩效的反馈
我是何南，好吧绩效考核快乐吧。我能怎么办？我也很无奈啊！
